Wie man ein Corporate Venture aufbaut
Unternehmen nutzen Corporate Venturing zunehmend als Instrument, um intern motivierte Innovationsinitiativen zu erweitern. Ein ernstzunehmender Akteur bei Corporate Venturing zu sein, erfordert jedoch Governance-Regeln und eine kulturelle Dynamik, die nicht immer in den bestehenden Unternehmenskontext passen.
<div class="insights_cta-component">This is the sixth article in our series on corporate venturing</div>
Wie wir bereits in unseren früheren Artikeln über Corporate Venturing angesprochen haben, erfordern Ventures und Scale-ups einen grundlegend anderen Ansatz für die Unternehmensführung als herkömmliche Unternehmen. Zuvor haben wir die häufige Falle erörtert, dass Unternehmen ihre Ventures zur Einhaltung von Unternehmensstandards zwingen, z. B. in Bezug auf ihre IT-Infrastruktur, rechtliche Prüfungen und Einstellungsprozesse.
Diese Standards sind zwar für die Art von Unternehmen sinnvoll, für die sie entwickelt wurden - internationale Konzerne mit Zehntausenden von Mitarbeitern -, aber beim Aufbau eines Unternehmens sind Schnelligkeit und Flexibilität gefragt, und genau das können diese Standards nicht leisten.
In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die optimale Unternehmensführung, d. h. auf die Frage, wie man Unternehmen richtig führt, mit den richtigen Zielen, Berichtslinien und Finanzierungen, um nur einige zu nennen.
WAS IST CORPORATE GOVERNANCE?
Unter Corporate Governance versteht man im Wesentlichen das Regelwerk, das die Art und Weise der Kontrolle und Verwaltung von Unternehmen regelt. Sie verteilt die Befugnisse auf die verschiedenen Interessengruppen des Unternehmens (Vorstand, Aktionäre, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter) und legt die Regeln und Entscheidungsverfahren fest, die befolgt werden müssen.
Im Klartext: Das wichtigste und oft einzige Ziel eines Unternehmens ist es, Werte zu schaffen.
Im Unternehmensumfeld sind wir zu Recht darauf ausgerichtet, die bereits bestehenden Geschäftsmodelle zu nutzen - wir haben immer wieder gesehen, dass dies funktioniert. Es ist jedoch keineswegs selbstverständlich, dass herkömmliche Governance-Ansätze bei Corporate Ventures funktionieren - sie sind eher für die Einhaltung von Vorschriften oder die Rechenschaftspflicht optimiert, nicht aber für die Unterstützung des Innovationsprozesses.
Während wir also in einem Unternehmen dazu neigen, Risiken zu vermeiden, den Gewinn zu optimieren, zu versuchen, alles auf Anhieb richtig zu machen, Ergebnisse vorherzusagen, lange Fristen zu haben und strikte operative Exzellenz zu praktizieren, sollten wir diese Art der Unternehmensführung fast ganz aufgeben, wenn es um ein junges Unternehmen geht.
UMGANG MIT DEN UNTERSCHIEDEN ZWISCHEN CORPORATE UND VENTURE GOVERNANCE
Bei der Geschäftsmodellinnovation (auch bekannt als Horizont-3-Innovation) erforschen wir neue Möglichkeiten, die auf den ersten Blick das komplette Gegenteil des gewohnten Geschäftsmodells darstellen - und der Vertrauensvorschuss, den die Unternehmensakteure dafür aufbringen müssen, kann angstbesetzt sein.
Es ist wichtig, sich vor Augen zu halten, dass Horizon 3 im Wesentlichen die Schaffung neuer Fähigkeiten und neuer Geschäftsfelder bedeutet, um disruptive Gelegenheiten zu nutzen oder darauf zu reagieren oder um disruption zu begegnen. Es ist in keiner Weise ein "Business-as-usual".
Im Prinzip:
Um mit diesen Unterschieden erfolgreich umzugehen, müssen Sie dem Unternehmen genügend Freiraum lassen, es als eigenständiges Unternehmen strukturieren und das Risiko durch eine stufenweise Finanzierung verringern. Schauen wir uns das einmal genauer an.
Geben Sie dem Unternehmen genügend Freiraum
Unternehmensressourcen (wie Partnerschaften, Fachwissen, Finanzmittel, um nur einige zu nennen) gehören zu den logischsten Quellen für den Aufbau eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils bei jedem Risikoprojekt. Das Problem ist, dass es manchmal schwierig ist, die notwendigen Ressourcen angemessen oder schnell genug zu nutzen. Verzögerungen bei der Unternehmensführung können dazu führen, dass das Unternehmen den so wichtigen Schwung verliert. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, dem Unternehmen genügend Freiraum zu geben, um eine zweckmäßige Unternehmensführung, Prozesse und Strategien einzurichten.
Ziele / KPIs für Lernen und Wachstum festlegen
Da Corporate Ventures mit großen Investitionen verbunden sind, wecken sie hohe Erwartungen. Doch jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt, um sich auf die Rentabilität zu konzentrieren. Wenn Unternehmungen wie Unternehmen behandelt werden, scheitern sie. Mit anderen Worten: Bestehende Geschäftsmodelle und Kennzahlen zu erzwingen, anstatt neue zu erforschen und zu entwickeln, und zu versuchen, Gewinne herauszupressen, während das anfällige Start-up noch nicht einmal lebensfähig ist, ist ein Rezept zum Scheitern.
Stattdessen müssen Sie schnell testen, lernen und sich anpassen und schnell scheitern, um schließlich ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu finden. Kurz gesagt: Stellen Sie sicher, dass sich Ihr Team darauf konzentriert, das richtige (und tragfähige) Geschäftsmodell für Ihr Unternehmen zu testen und zu lernen, und ziehen Sie erst dann dessen Ausbau in Betracht. Die KPIs werden sich in den ersten Jahren mit der zunehmenden Reife des Unternehmens ändern.
Erstellung maßgeschneiderter HR-Prozesse und -Richtlinien
Da sich Unternehmen in der Anfangsphase oft mehr auf die Produkt- und Kundenentwicklung konzentrieren, ist es nicht verwunderlich, dass sie sich nicht viel Zeit für Personalprozesse und -richtlinien nehmen. Aber damit Ihr junges Unternehmen floriert, brauchen Sie die richtigen Leute, die es voranbringen - und zwar schnell.
Während Sie in einem Unternehmen eine bestimmte Person für eine bestimmte Aufgabe nach unzähligen Vorstellungsgesprächen, Tests und Bewertungen einstellen können, müssen Sie in einem Unternehmen in der Lage sein, die erforderlichen Talente schnell einzustellen. Und oft braucht man statt spezifischer Fähigkeiten eine gesunde Mischung von Personen mit einem breiten Spektrum an Fähigkeiten und Hintergründen, die in der Lage sind, eine Art "Tausendsassa"-Mentalität anzunehmen, da sich die erforderlichen Rollen und sogar der Aufbau des Unternehmens ständig ändern.
Trennen Sie Ihre IT-Einrichtung und Richtlinien
Die Erprobung neuer Technologien in Unternehmen ist aufgrund der schieren Größe und der potenziellen Risiken, die mit großen Veränderungen in dieser Größenordnung verbunden sind, kompliziert. Das ist bei Unternehmen nicht der Fall - aber Sie sollten trotzdem darauf achten, dass Ihre IT-Infrastruktur und -Richtlinien richtig eingerichtet sind.
Auch wenn es verlockend erscheinen mag, ist die Integration in Ihre derzeitigen Systeme in dieser Phase nicht wertschöpfend. Ihr Unternehmen braucht Schnelligkeit und Agilität, um neue Funktionen und Technologielandschaften schnell entwickeln zu können. Scheuen Sie sich nicht vor einer Neuplattformierung und dem Einsatz von Tools von Drittanbietern, wenn dies erforderlich ist, um Sie voranzubringen. Natürlich sollten Sie modular und agil bleiben, investieren Sie also nicht gleich in riesige Best-of-Suite-Lösungen. Bauen Sie stattdessen Schritt für Schritt Module auf, wenn der Bedarf entsteht, und verbinden Sie sie mit einem skalierbaren, modernen Backbone für Ihr wachsendes Unternehmen.
Zweckdienliche rechtliche Unterstützung leisten
Unternehmen verwalten kleine Risiken, weil ihr Umfang riesig ist. Die Absicherung all dieser kleinen Risiken kostet viel Zeit und Mühe - und verlangsamt Ihr Innovationstempo. Und ohne Innovationstempo hat Ihr Unternehmensvorhaben keine Chance. Bei Unternehmungen sind Sie bereit, mehr Risiken einzugehen, weil Ihr Umfang gering ist. Das bedeutet, dass Sie Kosten und Risiken anders beurteilen sollten als bei Unternehmen.
Letztendlich gibt es oft viel Spielraum für kreative neue Lösungen, die rechtlich einwandfrei sind, wenn man akzeptiert, dass das Risiko bei unternehmerischen Unternehmungen grundlegend anders ist.
Strukturierung des Vorhabens als eigenständiges Unternehmen
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die oben genannten Punkte innerhalb eines Corporate-Governance-Rahmens zu gewährleisten. Wir haben Kunden, die es geschafft haben, interne Prozesse und Richtlinien zu schaffen, um dies in der Unternehmensstruktur zu verankern.
Wir haben jedoch auch viele Kunden - in der Regel die komplexen internationalen börsennotierten Unternehmen -, die damit zu kämpfen haben, dass sie innerhalb ihres bestehenden politischen Rahmens genügend Freiraum haben. Mit diesen Kunden haben wir daran gearbeitet, die Unternehmen als separate Gesellschaften zu strukturieren. Damit lassen sich aus unserer Sicht die meisten internen Herausforderungen überwinden, auf die wir im Folgenden näher eingehen.
CORPORATE VENTURES KÖNNTEN ALS SEPARATES UNTERNEHMEN MIT EIGENER RECHTSPERSÖNLICHKEIT STRUKTURIERT WERDEN:
Investitionszyklus
Hier sind die Investitionen im Wesentlichen von Risikokapital inspiriert. Sie basieren auf "Investitionsrunden", die an bestimmte Ziele geknüpft sind, die Sie erreichen wollen (d. h. Validierung der Lösung, Erreichen einer rentablen Stückzahl oder Expansion in ein neues Land), und nicht auf den üblichen Budgets, die einfach auf den Ausgaben für "Zeit, Personal und Marketing" basieren. Dies bedeutet im Wesentlichen, dass ein strukturierter Investitionszyklus eingerichtet wird, der mit dem Budgetzyklus des Mutterunternehmens übereinstimmt, aber auf die monatliche Berichterstattung für Unternehmen verzichtet. Wir werden später in diesem Artikel mehr darüber sprechen.
Juristische Person
Eine separate Rechtsperson bietet dem Unternehmen ein gewisses Maß an Autonomie und Schnelligkeit bei der Durchführung. Dies kann eine separate juristische Person mit einem Aufsichtsrat bedeuten, der das Unternehmen beaufsichtigt, die Interessen der Muttergesellschaft vertritt und externen Sachverstand einbezieht. Um mit neuen Geschäftsmodellen zu experimentieren, brauchen Sie ein flexibleres Unternehmensumfeld und eine schlankere Politik.
Finanzierungshorizont & Aufbau
Sie sollten Ihre Unternehmungen aus einem separaten Fonds finanzieren, um sicherzustellen, dass die Unternehmungen nicht durch die Gewinn- und Verlustrechnung des regulären Geschäfts erdrückt werden. In der Praxis bedeutet dies, dass Sie das Unternehmen als separate, dedizierte Einheit außerhalb Ihrer derzeitigen Organisation einrichten müssen, mit ausreichend hohen Berichtslinien.
Das Unternehmen kann entweder direkt der Muttergesellschaft gehören oder über eine separate Dachgesellschaft, die mehrere Unternehmen des Konzerns verwaltet. Dies ist die ideale Situation. Wir haben jedoch einige Kunden, die es schwierig finden, dies schnell genug einzurichten, in der Regel innerhalb von ein paar Monaten. Für diese Kunden haben wir einen Service entwickelt, bei dem SparkOptimus die Venture-Einheit vorübergehend "hostet" und die damit verbundenen Risiken in den Bereichen Daten, Personal, Verträge, Recht und Finanzen verwaltet. Dies hat die Entwicklung des Unternehmens enorm beschleunigt.
Zum Beispiel haben wir mit HEINEKEN zusammengearbeitet, um das digitalen B2C-Unternehmens Beerwulfentwickelt, das wir getrennt von HEINEKENs bestehendem Geschäft organisiert haben. So geht's:
Wir haben das Team um die erforderlichen Kernkompetenzen (Traffic, UX / Conversion, CRM, IT, etc.) herum aufgebaut, die dem Geschäftsführer von Beerwulf unterstellt sind, der wiederum einem separaten Gremium (dem 'Beerwulf BoD') Bericht erstattet, um Geschwindigkeit und Agilität zu gewährleisten.
Es ist erwähnenswert, dass die Funktionen von Beerwulf von HEINEKEN getrennt waren - sie berichteten nicht an Funktionen von HEINEKEN, mit einer möglichen Ausnahme für einige Schlüsselpolitiken (z.B. IT, HR)
DAS RISIKO DES VORHABENS DURCH EINE STUFENWEISE FINANZIERUNG ZU VERRINGERN
Corporate Venturing kann sich in Bezug auf Wachstum, Innovation und Rentabilität als sehr lohnend erweisen, aber es ist kein risikofreier Prozess. Risikokapitalgeber (wenn Unternehmen direkte Kapitalbeteiligungen nutzen, um Start-ups von strategischem Interesse zu gründen) verringern in der Regel das Risiko des Risikobildungsprozesses, indem sie sicherstellen, dass der Umfang der Investition dem Grad der Sicherheit in Bezug auf drei Dimensionen entspricht: Erwünschtheit, Machbarkeit und Rentabilität.
Bei der Stage-Gate-Finanzierung hingegen werden die Mittel nur dann freigegeben, wenn zuvor festgelegte Meilensteine erreicht wurden. Ein Beispiel:
- Nach dem ersten Vorschlag wird ein standardisiertes Budget in Höhe von 25 000 Euro für die vorläufige Explorationsphase freigegeben, d. h. für die Validierung der Komplikationen mit realen Verbrauchern/Kunden und die Schärfung der Lösungsrichtung im Einklang mit der Unternehmensstrategie.
- Nachdem nachgewiesen wurde, dass ein Kundenbedürfnis besteht (d. h., dass das Projekt/Produkt wünschenswert ist), und das Risikoteam die grundsätzliche Durchführbarkeit in großem Maßstab und die Rentabilität nachgewiesen hat, wird eine zusätzliche Investition in Höhe von 50-100 000 EUR freigegeben, um das Konzept durch einen oder mehrere "Konzeptnachweise" zu entwickeln und zu validieren.
- Sobald ein erstes MVP auf den Markt kommt, werden weitere 100-500 Mio. € freigegeben, nachdem es von engagierten Nutzern verwendet wird und das Team seine Fähigkeit, einen Kundennutzen zu schaffen und erste Einnahmen zu erzielen, z. B. mit einem Transaktionsmodell, unter Beweis gestellt hat.
Dieser Prozess der Mittelfreigabe nach Erreichen von Meilensteinen setzt sich dann in der "Wachstums-" und "Skalierungsphase" fort und kann an die Anforderungen des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Das finanzielle Endmodell hängt auch davon ab, ob Sie ein Spin-Out, ein Spin-In oder einen Zusammenschluss mit bestehenden Geschäftsbereichen planen. Die meisten Ideen müssen sich zu finanziell unabhängigen Unternehmen entwickeln, aber für einige strategische Ideen gibt es möglicherweise andere Wege.
ABER WER SOLLTE FÜR ALL DIESE INVESTITIONEN ENTLANG DES TRICHTERS BEZAHLEN?
In einer idealen Welt sollten solche Innovationen aus einem separaten Investitionsfonds finanziert werden. Dieser Fonds sollte zweckgebunden und somit vom kurzfristigen Gewinn- und Verlustdruck des Kerngeschäfts abgekoppelt sein.
Wenn man sie nicht abgrenzt, sondern aus der normalen Gewinn- und Verlustrechnung entnimmt, wird das Geld in schwierigen Zeiten oft herausgedrückt. Auf diese Weise riskieren Sie, nicht in langfristige Innovationen zu investieren, was Sie später wahrscheinlich bereuen werden.
Es scheint also tatsächlich so, dass ein separater Investmentfonds die optimale Wahl ist. In der Theorie klingt das einfach, aber viele unserer Kunden haben festgestellt, dass dies schwer umzusetzen ist. Interessant ist jedoch, dass sie einen ähnlichen Fonds für Akquisitionen eingerichtet haben, aber nicht für Partnerschaften oder den Aufbau neuer innovativer Ideen.
Und schließlich sollte es sich von selbst verstehen, dass die Vertretung und Unterstützung von "Geschäftsmodellinnovationen" durch die Führungsebene eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass solche Projekte eine Chance haben.
Bleiben Sie dran für unseren nächsten Artikel über Teams, in dem wir die wichtigsten Fragen zum Aufbau eines Teams für Ihr Unternehmen beantworten und die Bedeutung eines guten Projektleiters erörtern werden.
DIE ARTIKELREIHE VENTURE
Im Laufe der Jahre haben wir durch die Unterstützung unserer Kunden viel gelernt, und wir werden unsere wichtigsten Erkenntnisse in einer Reihe von Veröffentlichungen mit Ihnen teilen. Die Themen, die wir behandeln, sind:
Einführung in Corporate Venturing: Dieser Artikel ist der erste in unserer neuen Artikelserie über Ventures und Scale-ups im Unternehmensumfeld.
Wann man bauen sollte (und wann nicht): Erforschung der Tatsache, dass Unternehmungen nicht für jeden geeignet sind, da die Strategie den Ansatz bestimmt
Wie man ein Venture aufbaut: Zeichnen Sie den Weg des Unternehmensaufbaus mit Aktivitäten, Ergebnissen und Teamzusammenstellung für jede Phase
Wie man skaliert: Die richtigen Schritte von der Neugründung zu einer erfolgreich skalierenden Organisation
Häufige Fallstricke: Was schief gehen kann und wie man es vermeidet
Governance - Einrichtung: Wie kann man Unternehmen richtig leiten, mit den richtigen Zielen, Berichtslinien, Finanzierungen usw.
Mannschaft: Klärung von Schlüsselfragen zu Risikoteams und der Bedeutung eines guten Risikoverantwortlichen
Gleichgewicht zwischen Governance und Freiheit: Das richtige Gleichgewicht zwischen der Freiheit eines Unternehmens und der Gewährleistung einer strategischen Übereinstimmung finden
Verwalten (KPIs): Betrachtung der richtigen KPIs auf der Grundlage des De-Risking-Trichters, Leistungsanalyse und Berichterstattung an das Unternehmen
Werkzeuge für Unternehmen: Wie man die wichtigsten Entscheidungen trifft und welche Optionen für MVP-Landschaftstools, Growth-Hacking-Tools und Tools für die Zusammenarbeit zur Verfügung stehen
Beste Lektüre zur Kundenvalidierung: Unsere Top-Tipps aus der Literatur zur Kundenvalidierung
Bleiben Sie dran!
Wir hoffen, dass Sie genauso begeistert sind wie wir und bitten Sie, uns mitzuteilen, wenn Sie bestimmte Themen oder Fragen haben, die wir mit Ihnen besprechen sollen.
