Wie man ein Venture aufbaut

Hatten Sie schon einmal das Gefühl, dass Ihr Unternehmen bereit ist, ein Unternehmen zu gründen, Ihnen aber die systematischen Fähigkeiten und die Denkweise fehlen, um Ihr Ziel erfolgreich zu erreichen? Dann sollten Sie weiter lesen.

<div class="insights_cta-component">This is the third article in our series on corporate venturing</div>

Der Aufbau eines Ventures ist etwas, das man nach Bauchgefühl und Instinkt tut, richtig? Falsch! Es ist viel besser, den Aufbau von Unternehmen als einen sehr systematischen Prozess zu beschreiben. Und mit der richtigen Führung ist es gar nicht so schwer, ihn erfolgreich zu wiederholen. In diesem Artikel möchten wir Sie durch die Reise des Aufbaus eines Ventures führen. Wir werden für jede Phase das Ziel und die Meilensteine und KPIs zur Bestimmung des Fortschritts beschreiben.

Der Kerngedanke besteht darin, das Risiko Ihrer künftigen Investitionen Schritt für Schritt zu verringern. Mit zunehmender Sicherheit wächst auch Ihre Bereitschaft, zu investieren und größere Verpflichtungen einzugehen, ohne dass sich der grundlegende Ansatz des "Testens und Lernens" ändert. Ein häufig genutzter Ansatz zur Verringerung des Risikos künftiger Investitionen besteht in der Entwicklung eines stufenweisen Finanzierungskonzepts, bei dem in jeder Stufe bestimmte Erfolgskriterien erfüllt sein müssen, bevor neue (oft größere) Mittel für die nächste Stufe freigegeben werden.

DIE VIER PHASEN DER GRÜNDUNG EINES UNTERNEHMENS

Die Gründung eines Unternehmens lässt sich in der Regel in vier Phasen unterteilen, und zwar

1. Ideenfindung und Strategieentwicklung
2. Testen & Validieren (PoC)
3. Aufbau und Einführung (MVP)
4. Beschleunigen & Skalieren

Schauen wir uns die einzelnen Phasen etwas genauer an.

IDEEN ENTWICKELN UND STRATEGIEN ENTWICKELN

Unternehmen sind keine Risikokapitalgeber. Das bedeutet, dass Sie nicht nur aus finanziellen, sondern auch aus strategischen Erwägungen heraus investieren. In Anbetracht der "Innovationschancen", die gegen Sie stehen, ist es von größter Bedeutung, nicht nur in Ideen zu investieren, die ein starkes eigenständiges Potenzial haben, sondern vor allem in Ideen, die mit Ihrer Unternehmensstrategie übereinstimmen. Der Schlüssel zu Unternehmensinvestitionen durch "Ventures" liegt darin, dass die Idee auf eine wirkliche Innovation des Unternehmens abzielen sollte (d. h. auf den Aufbau von etwas Neuem) und nicht auf die Optimierung oder Umgestaltung des bestehenden Unternehmens. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die perfekte Idee eine großartige innovative Idee ist, die zu Ihrer Strategie passt.

Weitere Informationen finden Sie in diesem Artikel aus unserer Serie über Corporate Ventures: Wann man ein Corporate Venture aufbauen sollte (und wann nicht)

In dieser Phase geht es darum, ein breites Spektrum potenzieller Chancen zu erkunden, um sicherzustellen, dass man sich erst abgrenzt, bevor man sich annähert. Aber es geht auch - und das ist wohl mindestens genauso wichtig - darum, die strategische Absicht festzulegen und Hypothesen darüber zu formulieren, wo Ihr Unternehmen das Recht hat, zu gewinnen". Ein Beispiel für ein klares Gewinnrecht ist Leaseplan, ein großes Fahrzeugleasingunternehmen, das CarNext gegründet hat, um seinen Bestand nach dem Leasing zu verkaufen, was dazu führte, dass CarNext schließlich zur größten EU-weiten Plattform für Gebrauchtwagen wurde.

Sobald Sie eine klare strategische Begründung entwickelt und den Investitionsschwerpunkt festgelegt haben, besteht der nächste Schritt darin, Ihre Ideen zu testen und zu validieren, um einen Proof-of-Concept zu erstellen.

TESTEN &AMP; VALIDIEREN (POC)

Sie haben also eine oder mehrere Ideen mit hohem Potenzial, die zu Ihrer Strategie passen. Bevor Sie eine große Investition tätigen, sollten Sie sich vergewissern, dass Sie das Kundenproblem, das Sie zu lösen versuchen, genau verstehen und dass Ihre Lösungsrichtung mit den Wünschen der Menschen übereinstimmt.

Heutzutage muss es nicht mehr teuer sein, einen Konzeptnachweis zu erbringen. Man braucht kein vollwertiges und zu 100 % funktionsfähiges Unternehmen, um wertvolle Daten und Feedback zu sammeln. Oft ist die Lösung, die die Leute wollen, ohnehin nicht das, was Sie im Sinn hatten, so dass Sie idealerweise die billigste und schnellste Methode finden wollen.

Ein Beispiel für eine kostengünstige Methode zur Ermittlung des Konzeptnachweises ist die Erstellung eines "Mock-ups" oder "Smoke-Tests", um die Kundennachfrage zu prüfen. Üblicherweise wird bei einem Smoke-Test eine einfache 1-seitige Website erstellt, auf der das Produkt (oder die Dienstleistung) beschrieben wird, und die Website-Besucher erhalten die Möglichkeit, sich für das Produkt anzumelden, bevor es tatsächlich auf den Markt gebracht wird. Für einen unserer Kunden haben wir einen kostengünstigen Smoke-Test entwickelt (siehe Beispiel-Webseite unten), der mit Kunden validiert werden sollte. Dies ermöglichte es dem Kernteam, schnell die Kundenpräferenz für ein Portal zu ermitteln, das sich auf Einfachheit, Nüchternheit, Kühnheit und Klarheit konzentriert.

Die gängige Meinung ist, dass man sich in dieser Phase nur auf die Überprüfung der "Wünschbarkeit" konzentrieren sollte. Das stimmt, wenn Sie ein Unternehmer sind, der zu 100 % mit einem Bootstrap arbeitet. Aber als Unternehmensinnovator tun Sie gut daran, auch die "Lebensfähigkeit" zu prüfen. Wenn diese Idee Erfolg hat, wie viel Geld können wir damit verdienen? Wenn Ihr Kerngeschäft in die Milliarden geht, ist es für Sie wahrscheinlich nicht so interessant, wenn Ihr neues Startup ein Gesamtpotenzial von fünf Millionen pro Jahr hat. Wie groß kann es sein - und reicht das, damit es für Ihr Unternehmen interessant ist? Und wenn der direkte Nutzen nicht ausreicht, wie hoch ist dann das indirekte Wertpotenzial?

Die Bestätigung, dass das Problem und die Lösung zusammenpassen, indem man immer wieder Ideen mit Kunden austauscht, macht den Weg frei, um mit dem Aufbau und der Markteinführung Ihrer Minimum Viable Proposition (MVP) zu beginnen.

AUFBAU UND EINFÜHRUNG (MVP)

Das war's. Sie haben empirisch bestätigt, dass Ihre Idee solide ist (die Kunden haben ein Problem und Ihre Lösung löst es auf eine Weise, dass die Menschen bereit sind, dafür zu zahlen) und wirtschaftlich sinnvoll sein könnte (wenn alles richtig läuft). Nun ist es an der Zeit, auf den Markt zu gehen und herauszufinden, ob Sie richtig oder falsch liegen. "Viele Ideen lösen ein Problem, aber nicht unbedingt ein Problem, für das es sich lohnt zu zahlen.

Vergessen Sie nicht, dass das Ziel eines Minimum Viable Product (MVP) nicht das Produkt oder die Dienstleistung selbst ist. Ihr eigentliches Ziel liegt dahinter: der Aufbau eines nachhaltigen Geschäftsmodells. Ihr MVP dient als Mittel, um herauszufinden, was die Kunden wirklich wollen und wie Sie darauf ein Geschäftsmodell aufbauen können.

Am effektivsten und effizientesten ist es, wenn man schnell lernt und sich anpasst. Sie sind noch nicht bereit, das große Geld zu machen, also investieren Sie nicht zu viel in einen großen Start. Jeder Kunde kostet Sie wahrscheinlich immer noch Geld, so dass Sie am Ende vor allem Facebook Geld geben werden.

Eine wichtige Erkenntnis dieser Fallstudien ist, dass Fähigkeiten und Arbeitsweise oft unterbewertet werden, während die Technologie überbewertet wird (d. h. bauen Sie nicht nur eine Website/App). Das wirkliche Kapital eines Startups sind seine Mitarbeiter und seine Arbeitsweise. Das bedeutet, dass Sie nicht nur Ihr MVP bauen und den kommerziellen Trichter knacken müssen, sondern dass es an der Zeit ist, das Team wirklich aufzubauen. Dies ist der Moment, in dem Sie von einem PROJEKT zum Aufbau eines GESCHÄFTS übergehen.

Die wichtigsten Fragen, die in dieser Phase zu beantworten sind:

• Haben wir das richtige Produkt, die richtigen Merkmale und Funktionen entwickelt, um Nutzer anzuziehen und zu halten?
• Waren unsere Annahmen über die Bedürfnisse der Verbraucher und mögliche Lösungen richtig?
• Können wir Verbraucher zum richtigen Kostenniveau anziehen, gewinnen und halten?
• Was verbessert die Konversion und den Customer Lifetime Value? (€ pro Bestellung, Anzahl der Bestellungen, % Kundenbindung usw.)
• Was (Erkenntnisse / Daten / Aktivitäten / Partner) brauchen wir, um uns kontinuierlich zu verbessern?
• Wie sieht der Weg zu einem langfristig tragfähigen Modell aus? (Angebot, Organisation, Technik)

Diese Phase ist von entscheidender Bedeutung, denn wie Peter Thiel bekanntlich sagte: "Ein Startup, das an der Basis scheitert, kann nicht repariert werden". Wenn es Ihnen gelingt, den Aufbau und die Markteinführung Ihres Minimalangebots erfolgreich abzuschließen, indem Sie den Produkt-Markt-Fit und das Geschäftsmodell nachweisen, besteht der nächste Schritt darin, sich auf die Entwicklung eines Erfolgsmodells und das Erreichen des Wachstumspotenzials durch Beschleunigung und Skalierung Ihres Unternehmens zu konzentrieren.

BESCHLEUNIGEN &AMP; SKALIEREN

Das Verfahren zur Ermittlung der Produkt-Markt-Fit (PMF) ist eher eine Kunst als eine Wissenschaft. PMF entsteht aus Experimenten, die von den Unternehmern durchgeführt werden. Durch eine Reihe von Build-Measure-Learn-Iterationen wird PMF im Laufe eines Prozesses entdeckt und entwickelt und nicht durch einen einzigen Heureka-Moment. Aha-Momente der Inspiration gibt es zwar, aber PMF wird nicht auf diese Weise geschaffen. - Reid Hoffman (u.a. Gründer von LinkedIn)

Das Hauptziel in dieser Phase ist es, schnell zu lernen, die Bedürfnisse und Barrieren der Kunden zu validieren und so dem Produkt-Markt-Fit näher zu kommen. Das erste Ziel in dieser Phase ist es, Ihr Angebot und das Geschäftsmodell so zu verbessern, dass Sie einen LTV > CAC erreichen. Das bedeutet, dass Sie für jeden zusätzlichen Kunden, den Sie gewinnen, über dessen Lebenszeit hinweg mehr Geld verdienen, als es Sie kostet, ihn zu gewinnen.

Wenn Sie die positiven wirtschaftlichen Aspekte einer Einheit im Griff haben, können Sie wirklich mit der Skalierung beginnen. Allein über dieses Thema könnten wir ein ganzes Buch schreiben. Und wir werden in unserem nächsten Artikel über Skalierung etwas tiefer in die Materie einsteigen. Zu den typischen Herausforderungen/Zielen gehören die internationale Expansion (sowohl die Lokalisierung Ihres Angebots als auch die Anpassung des Organisationsmodells), Produktvariationen/Erweiterungen, die Ausweitung Ihrer Kundenzielgruppe(n) und die Bewältigung der Herausforderungen, die mit einem schnell wachsenden Scale-up und nicht mit einem Start-up einhergehen.

EINE ANMERKUNG ZUR GOVERNANCE

Wir sagen unseren Kunden oft, dass der schwierigste Teil beim Aufbau eines Unternehmens nicht der Aufbau des Unternehmens ist, sondern das Management des Unternehmens.

Dieser Witz ist zwar nicht ganz richtig (ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen ist keine leichte Aufgabe!), aber er hat eine gewisse Berechtigung.

Vielen Dank, dass Sie uns bis zu diesem Punkt begleitet haben! Wenn Sie mehr über den Aufbau von Unternehmen erfahren möchten, können Sie unsere Artikelserie unten lesen.

NÄCHSTER PUNKT IN DIESER ARTIKELSERIE

Im Laufe der Jahre haben wir durch die Unterstützung unserer Kunden viel gelernt, und wir werden unsere wichtigsten Erkenntnisse in einer Reihe von Veröffentlichungen mit Ihnen teilen - siehe unten die Liste der Themen, die wir behandeln werden:

• Einführung in Corporate Venturing: Dieser Artikel ist der erste in unserer neuen Artikelserie über Ventures und Scale-ups im Unternehmensumfeld.
• Wann man bauen sollte (und wann nicht): Erforschung der Tatsache, dass Unternehmungen nicht für jeden geeignet sind, da die Strategie den Ansatz bestimmt  
• Wie man ein Venture aufbaut: Zeichnen Sie den Weg des Unternehmensaufbaus mit Aktivitäten, Ergebnissen und Teamzusammenstellung für jede Phase

• Wie man skaliert: Die richtigen Schritte von der Neugründung zu einer erfolgreich skalierenden Organisation  
• Häufige Fallstricke: Was schief gehen kann und wie man es vermeidet
• Governance - Einrichtung: Wie kann man Unternehmen richtig leiten, mit den richtigen Zielen, Berichtslinien, Finanzierungen usw.
• Mannschaft: Klärung von Schlüsselfragen zu Risikoteams und der Bedeutung eines guten Risikoverantwortlichen
• Gleichgewicht zwischen Governance und Freiheit: Das richtige Gleichgewicht zwischen der Freiheit eines Unternehmens und der Gewährleistung einer strategischen Übereinstimmung finden
• Verwalten (KPIs): Betrachtung der richtigen KPIs auf der Grundlage des De-Risking-Trichters, Leistungsanalyse und Berichterstattung an das Unternehmen
• Werkzeuge für Unternehmen: Wie man die wichtigsten Entscheidungen trifft und welche Optionen für MVP-Landschaftstools, Growth-Hacking-Tools und Tools für die Zusammenarbeit zur Verfügung stehen
• Beste Lektüre zur Kundenvalidierung: Unsere Top-Tipps aus der Literatur zur Kundenvalidierung

Bleiben Sie dran!

Wir hoffen, dass Sie genauso begeistert sind wie wir und bitten Sie, uns mitzuteilen, wenn Sie bestimmte Themen oder Fragen haben, die wir mit Ihnen besprechen sollen.