<div class="insights_cta-component">This blog was inspired by chapter 7 (“People Change”) of our new book Disruption in Action and the online panel discussion with 20 woman business leaders on leading the people change in digital we hosted based on it.</div>
Angie ist eine digitale Führungskraft in einem großen multinationalen Unternehmen. Alle zwei bis drei Monate trifft sie sich auf einen Kaffee mit einer Gruppe von Kollegen aus verschiedenen Branchen, um sich auszutauschen und über Veränderungen zu berichten.
Angie: Hallo zusammen, und schön, euch alle wiederzusehen. Ist es in Ordnung, wenn ich anfange, denn ich habe da etwas, zu dem ich gerne Ihre Meinung hören würde. In diesem Quartal haben wir in unserem Unternehmen eine Umfrage durchgeführt, in der wir die Leute gefragt haben, welche Probleme sie im Zusammenhang mit der Digitalisierung haben, und die Antworten waren ziemlich schwierig. Ganz oben auf der Liste standen Fragen wie "Wo fange ich an?", "Muss ich mich neu erfinden?", "Muss ich super-komplizierte Dinge wie neuronale Netze lernen?". Es gab auch viele Befürchtungen, dass die Digitalisierung dazu benutzt werden könnte, Menschen zu überwachen oder zu ersetzen. Wir dachten, wir würden spezifische Probleme bekommen, aber es war eher ein allgemeines Gefühl der Angst! Wir versuchen, die Leute zu beruhigen, aber das hilft nicht, und ich glaube, das bremst unsere Umstellungsbemühungen wirklich aus.
Bea: Richtig - es gibt eine Menge Angst da draußen. Und auf diese Art von existenziellen Fragen kann man keine Antwort geben, weil sie bodenlos sind! Aber ich glaube, dass sie alle daher rühren, dass die Menschen die Vorstellung haben, dass Technik angsteinflößend ist und die Menschen verdrängt, und genau das muss man ändern. Sie müssen ihnen die Geschichte vermitteln, dass Technik großartig ist und den Menschen zum Erfolg verhilft.
Angie: Genau. Aber wie soll ich das machen?
Bea: Nun, in unserem Unternehmen haben wir vor kurzem auch eine Umfrage durchgeführt, aber wir haben die Leute gefragt, wo ihre Probleme mit dem aktuellen Geschäft liegen, nicht mit der Digitalisierung. Dann haben wir einen 24-Stunden-Hackathon veranstaltet, um zu sehen, welche Lösungen wir mit Hilfe von Technologie entwickeln könnten, und schon waren die Leute sehr interessiert. Als Nächstes haben wir die besten Lösungen getestet, und als wir positives Kundenfeedback bekamen, war das der Nagel auf den Kopf getroffen. Die Leute wollten die Lösungen, und sie wollten diese zufriedenen Kunden für ihre eigenen Betriebe.
Charlie: Ja, um die Angst zu bekämpfen, muss man den Leuten etwas Konkretes bieten. Probleme zu lösen, die sie bereits kennen, ist großartig, oder etwas wirklich Einfaches, das wir mit unserer neuen E-Commerce-Plattform gemacht haben, war diese lustige kleine Visualisierung. Sie zeigte einfach eine Weltkarte, und jedes Mal, wenn wir einen Verkauf tätigten, wurde dieser live auf der Karte mit einer Animation angezeigt. Das hatte eigentlich keinen praktischen Nutzen, aber es brachte die Manager in Schwung, und plötzlich interessierten sie sich viel mehr für die Plattform und die Daten und lernten, was sie damit machen konnten. Das ist witzig, denn ein paar Monate zuvor hatten wir eine Schulung zur Datenanalyse angeboten, und wir hatten Mühe, Teilnehmer zu finden. Ich denke also, es ist wichtig, ein wenig Spaß zu vermitteln. Reden Sie nicht nur über Algorithmen und Aktualisierungen - teilen Sie den schönen Teil. Denn es kann wunderschön sein.
Daria: Das gefällt mir. Und es zeigt wirklich, dass wir als digitale Führungskräfte nur so viel erreichen können, wenn wir die Menschen mitreißen. Damit Veränderungen stattfinden können, müssen sich die Menschen selbst inspiriert fühlen, damit sie sich selbst vorantreiben können. Das ist auch der Grund, warum wir unsere digitalen Projekte jetzt immer mit gemischten Teams innerhalb des Unternehmens durchführen. Früher hatten wir Teams von Digitalspezialisten, die an coolen Sachen arbeiteten, aber so wurde es zu leicht zu einer Clique, und alle anderen dachten: 'Oh, Digitales ist nichts für mich'. Aber jetzt bilden wir immer Teams mit einigen Spezialisten und einigen Unternehmensveteranen. Und die sind großartig, weil sie das Geschäft und die Kunden wirklich kennen und wissen, worauf man sich konzentrieren muss, wie Bea schon sagte. Und sie verleihen uns auch Glaubwürdigkeit im Hauptgeschäft, denn sie sind diejenigen, an die sich die Leute wenden, wenn sie über ihre eigene Arbeit nachdenken. Es sind die Veteranen, die die Geschichte ausmachen.
Bea: Ganz genau! Wir arbeiten auch mit gemischten Teams, und wir legen großen Wert darauf, die Geschichten zu verbreiten. Wir haben zwei Leute in der Kommunikationsabteilung, die die Aufgabe haben, persönliche Geschichten von Teams und Kunden in den digitalen Pilotprojekten zu sammeln und sie über alle unsere Kanäle zu verbreiten, damit die Leute davon erfahren.
Angie: Ich verstehe - es ist eine echte Anstrengung, Geschichten zu erzählen. Das ist ein toller Ratschlag, wie man eine Bewegung in Gang bringen kann, aber was ist mit den Führungskräften? Ich habe das Gefühl, dass sie auch Angst haben, aber was brauchen sie?
Charlie: Ich denke, man muss auch bei ihnen konkret werden. Die Digitalisierung bringt neue Arbeitsweisen mit sich, die die Führungskräfte nicht kannten, als sie sich hochgearbeitet haben. Deshalb führen wir in unserem Unternehmen jedes Jahr eine Führungsübung durch, bei der unsere Führungskräfte zwei Tage lang einen E-Store leiten müssen. Das ist ein echter Augenöffner für sie, und es bewirkt zwei Dinge. Erstens sehen sie, wie viel schneller die Dinge in der digitalen Welt ablaufen und dass die Leute, um mit dieser Geschwindigkeit zu reagieren, Entscheidungen auf viel niedrigerer Ebene treffen müssen. Es macht einfach keinen Sinn, mit einem Chef hin und her zu gehen, der nicht vor den Daten steht. Unsere leitenden Angestellten sind natürlich alle darin geschult worden, wie digitale Organisationen flachere Hierarchien haben und operative Entscheidungen nach unten verlagern, aber es ist etwas anderes, dies aus erster Hand zu erleben. Zweitens ist es so, dass die Führungskräfte in diesen zwei Tagen ganz nah am Kunden sind. Ich glaube, es ist sehr einfach, wenn man an der Spitze steht, sich immer mehr in übergeordnete Probleme und Abstraktionen zu verstricken, aber wenn man selbst einen E-Store betreibt und mit einem Kunden konfrontiert wird, der einfach nur sein Widget haben will - das ist ein toller Realitätscheck! Es ist schon komisch, denn obwohl wir alle diese Realitätschecks brauchen und sie einen großen Wert darstellen, sind sie immer das Erste, was aus dem Kalender der Leute gestrichen wird.
Bea: Ha - das ist wahr! Und ich stimme zu, dass es wichtig ist, dass Führungskräfte auf dem Boden der Realität bleiben, aber ich möchte auch etwas über Visionen hinzufügen, weil ich denke, dass das auch wichtig ist. Ich weiß, dass in unserem Unternehmen viele unserer Führungskräfte intern aufgestiegen sind und das Unternehmen auf eine bestimmte Art und Weise mit aufgebaut haben, und das bedeutet, dass es für sie nicht immer einfach ist, etwas Radikales zu tun. Aber wenn man diesen Wunsch nach Veränderung an der Spitze nicht hat, passiert nichts. Die nächstniedrigere Ebene erhält das Signal, in der Komfortzone zu bleiben, und das wird im Unternehmen immer weitergegeben. Um die Vision an der Spitze frisch zu halten, schicken wir unsere Führungskräfte regelmäßig zu Technologieunternehmen und runden Tischen, und sie haben sogar eine Reise ins Silicon Valley unternommen. Ich weiß, das ist ein furchtbares Klischee, aber sie haben daraus einige bedeutsame Dinge mitgenommen. Ich kann mich insbesondere daran erinnern, dass unser COO zurückkam und sagte: "Wow, es gibt wirklich eine ganz andere Art, ein globales Unternehmen zu führen. Und es ging um Dinge wie: Sie haben fünf Hierarchieebenen und wir 16; oder: Sie haben eine Strategie mit drei Punkten und wir haben 20 strategische Prioritäten sowie sechs Hauptpfeiler und neun Treiber und so weiter. Das sind grundlegende Dinge, aber wie Charlie schon sagte, sie sind konkret. Ich denke also, dass Führungskräfte dieses konkrete Beispiel eines anderen Unternehmens brauchen, um wirklich eine Vision und den Wunsch nach Veränderung zu entwickeln.
Daria: Dem stimme ich zu, aber ich weiß auch, dass zumindest mein Vorstand auch konkrete Geschäftszahlen vorlegen muss. Vielleicht sind wir konservativer, aber sobald ich anfange, über Visionen zu sprechen, wird die Führungsebene sagen: "Zeig mir das Geld! Bei all unseren Treffen mit der Führungsebene stelle ich also sicher, dass ich mit einem klaren Business Case ankomme. So etwas wie: Hier sind die Möglichkeiten für KI in unserer Branche, hier ist, wie wir sie nutzen können, um Kosten zu senken und den Umsatz zu steigern, hier ist der 5-Jahres-Plan mit Projektionen, und so weiter. Das möchte ich dem Mix hinzufügen, denn das ist es, was uns die Mittel verschafft und uns die Lizenz zum Spielen gibt.
Angie: In Ordnung! Zusammenfassend kann ich sagen, dass ich die Führungskräfte nur davon überzeugen muss, einen Realitätscheck durchzuführen, eine neue Vision zu entwickeln und ihnen das Geld zu zeigen! Ganz einfach!
Daria: Das ist richtig! Nein - wie wir alle wissen, ist es sehr komplex. Und auch wenn wir eigentlich digitale Führungskräfte sein sollten, liegen die wirklichen Herausforderungen immer in diesen Fragen der Menschen. Aber da fällt mir noch etwas ein - und ich frage mich, ob noch jemand diese Erfahrung gemacht hat: Wenn ich eine digitale Transformation leite, finde ich, dass es oft am besten ist, von hinten zu führen. Damit meine ich, dass so viele verschiedene Menschen beteiligt sind, verschiedene Funktionen und bewegliche Teile im gesamten Unternehmen, dass man, wenn man versucht, an allen Fronten zu führen, am Ende an keiner führt. Wenn man jedoch Teile der Umgestaltung an die Mitarbeiter abgibt und mehr von hinten führt, während man ihnen das Gefühl gibt, dass sie den Prozess vorantreiben und die Erfolge einfahren, funktioniert das viel besser. Aber das erfordert einen etwas weniger egoistischen Führungsstil. Erkennt das jemand?
Bea: Ja, auf jeden Fall. Ich denke, ein geringeres Ego gilt für eine Reihe von Aspekten der Digitalisierung: Man muss auf Daten hören, Meinungen loslassen, Entscheidungen durchsetzen, andere befähigen.
Charlie: Technik zu nutzen, um Menschen zu befähigen, ist genau das, worum es bei der Digitalisierung geht!
Daria: Sie brauchen nur die Technik und ein paar positive Geschichten, um zu glauben, dass es etwas für sie ist.
Angie: Dieser Kaffee sollte eine der Geschichten sein!
